Антикризисный бизнес план завода в таблице пример

Антикризисный бизнес план завода в таблице пример

Какую онлайн-кассу выбрать для интернет-магазина. Не все онлайн-кассы одинаково полезны для интернет-магазина. Читать статью. Как накликать внеплановую проверку.



Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения бытовых вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь по ссылке ниже. Это быстро и бесплатно!

ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ
Содержание:

Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Отправьте статью сегодня!

Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие

В сложившейся антикризисной финансовой ситуации компании возникает необходимость в незамедлительном принятии менеджерами ряда нетрадиционных мер для предотвращения возникшей ситуации.

В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей коэффициентов : платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами являются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности.

Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам. Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях.

Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных а иногда даже и неприемлемых для нормального состояния мероприятий.

Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операций, который не допустим при обычных условиях.

В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок.

Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров.

Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней управленческой отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета.

Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых количественных показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе.

Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли рентабельность. Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании. Сокращение плановых бюджетных расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера.

Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров — он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера. Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития.

Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов.

Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т.

Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны кредитных ресурсов.

Предприятие может быть объявлено банкротом по решению суда или по совместному с кредиторами решению. В случае признания должника банкротом к нему применяется одна из следующих процедур:.

Должник, подавший такое заявление, несет перед кредиторами ответственность за ущерб, причиненный подачей такого заявления. От состояния компании во многом зависят как подход к процессу реструктуризации, так и спектр имеющихся конструктивных решений.

Краткосрочные проблемы с денежными потоками бывают настолько острыми, что могут сделать нереальными долгосрочные планы по реструктуризации. Единственным выходом здесь может стать реструктуризация через банкротство. Главные направления этого анализа:. Также немаловажное значение имеют выбор основных направлений амортизационной, инвестиционной, дивидендной политики и политики на рынке ценных бумаг.

Если в результате анализа выявлено кризисное положение предприятия, то необходимо применять меры антикризисного управления.

Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства.

Кризис некоторых предприятий — это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие.

В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран.

Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на год далее — программа является документом, определяющим приоритетные задачи по преодолению кризисных явлений в экономике страны и пути их решения.

В условиях кризиса государство разрабатывает программу, нацеленную на стабилизацию ситуации в стране. Программа обеспечивает оптимальное сочетание антикризисных мер и долгосрочных проектов, ориентированных на строительство новой, более эффективной экономики. К приоритетам программы следует отнести выполнение социальных обязательств государства перед гражданами, сохранение и развитие промышленного и технологического потенциала, активизацию внутреннего спроса, развитие конкуренции и снижение административного давления на бизнес, повышение устойчивости национальной финансовой системы.

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты:. Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен.

В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности; состояние острой неплатежеспособности.

У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства. Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия запасы, оборудование, ключевой персонал , собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия.

Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:. Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям; анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз; анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия.

Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов. В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мониторинга ключевых показателей деятельности, не могут осуществляться ежемесячно.

Можно порекомендовать проводить диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия. Кроме того, для российских предприятий еще одна характерная причина кризиса — несоответствие имеющихся средств производства производственные фонды, технологии, персонал задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, которая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в х годах, не разрешена до сих пор.

Возможно диагностировать начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию.

Считается, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании , которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий план финансового оздоровления.

Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса. Несмотря на то, что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:.

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек2 — один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения. Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании.

В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры. Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов , бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов.

Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки.

Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов.

Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.

Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Антикризисное управление — что это, виды, стратегии и примеры

В условиях финансового кризиса случившегося или приближающегося процессы выполнения задач управления финансами резко упрощаются, время принятия решений сокращается, из комплекса элементов системы финансового менеджмента выбираются наиболее эффективные. Данный семинар-практикум посвящен рассмотрению возможных и действенных мер по выводу предприятия из предбанкротного состояния и основан на опыте успешного антикризисного управления в российских предприятиях. Особенностью семинара-практикума и одним из факторов его эффективности является проведение практических работ расчетов для поиска резервов по данным предприятия-Заказчика. По опыту предыдущих семинаров затраты многократно окупаются за счет намеченных мероприятий. Семинар адресован руководству предприятий для выработки мероприятий по улучшению финансового состояния: собственникам, генеральным директорам, финансовым директорам, руководителям финансово-экономических служб, специалистам по управлению финансами.

Тема 3. Формирование структуры управления предприятием

Постоянные изменения в структуре рынка и сложная экономическая ситуация повышает риск нестабильности на предприятии, что нередко приводит к его ликвидации. Избежать негативных последствий и продлить жизнь организации можно с помощью антикризисных мер. Объекты антикризисного управления — компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем.

Вы подписываетесь на обновления в законодательстве и события ассоциации закупок АУЗ. Информация Ассоциации. Новости закупок. Информация от ФАС. Юридическая информация.

Многие компании, вступившие в полосу кризиса, привлекают внешнее управление для исправления ситуации.

В сложившейся антикризисной финансовой ситуации компании возникает необходимость в незамедлительном принятии менеджерами ряда нетрадиционных мер для предотвращения возникшей ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей коэффициентов : платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т.

Методика UNIDO: некоторые вопросы подготовки бизнес-плана

Активировать доступ. Бизнес-план интернет-магазина. Бизнес-план кофейни. Бизнес-план аутсорсинговой компании.

Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления - сложная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Объектом стратегии маркетинга выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов.

Антикризисный бизнес-план

Важно еще до начала разбирательства дела о несостоятельности банкротстве наметить антикризисный план и предположить, какие из процедур будут введены судом, а самое главное, во сколько они обойдутся компании. Для восстановления платежеспособности нужно определить его реальный срок и в соответствии с ним составить план антикризисных мероприятий, в который по датам включить оптимизацию структуры имущества, сокращение расходов, активизацию перепрофилирование основной деятельности продаж или производства , реструктуризацию кредиторской задолженности и т. Когда стоит приступать к подготовке антикризисного плана Бизнес план антикризисный пример Сокращение расходов Возможности менеджмента в условиях спада Антикризисный план предприятия образец Временное прекращение производства или закрытие одного из подразделений Продажа части оборудования. Антикризисные меры могут также осуществляться в целях восстановления текущей и долговой платежеспособности [1, Глава IV]. Восстановление долговой платежеспособности подразумевает поиск собственных денежных средств за счет иммобилизации оборотных активов изъятие фирмой оборотных средств из оборота на затраты, которые не были предусмотрены сметой. Это может реализовываться за счет уменьшения фонда заработной платы и операционных расходов, отказа от воплощения инвестиционных проектов и так далее.

Ваш IP-адрес заблокирован.

В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность. Для этого рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании. Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий. Именно бизнес-план предназначен для выработки стратегии и плана действий, способных охватить все стороны деятельности компании.

Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления - сложная работа, в значительной В качестве примера в табл. и тактического плана организации по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана.

Как составить правильный бизнес-план: 10 образцов и примеров для скачивания

Такого же цвета стилизованные стулья из дорогого глянцевого пластика. На стенах — большие графити со старыми кадиллаками, и немного как разбивка видео-ряда характерных американских плакатов того времени.

Примеры готовых бизнес-планов с расчётами

Здесь собрана небольшая коллекция бизнес-планов реальных инвестиционных проектов, разработанных профессиональными инвестиционными консультантами. Все бизнес-планы можно скачать бесплатно, как и большинство материалов нашего сайта. В целях соблюдения конфиденциальности цифры и названия существенно изменены, но в остальном все документы являются образцами реальной работы. Библиотека управления.

Впервые оно было опубликовано в г. С тех пор подход к подготовке технико-экономических исследований, предложенный UNIDO, был принят государственными министерствами, банками, финансовыми институтами, высшими учебными заведениями и консультационными фирмами. Комплексный подход, принятый в стандартах UNIDO, требует профессиональных знаний во многих областях — маркетинг, анализ рынка, исследование месторасположения, участка и окружающей среды, технология, энергетика, финансовый анализ, менеджмент, управление персоналом. В данном цикле статей мы рассмотрим некоторые вопросы подготовки бизнес-плана, рекомендованные методикой ЮНИДО, адаптированные к российским условиям подготовки инвестиционных проектов на основе реальных примеров.

Краткое руководство по составлению бизнес-плана

Оперативное управление активами как инструмент антикризисного управления строительным предприятием Разработка методики стабилизации и путей выхода строительного предприятия из кризиса

Формирования и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации

В этом разделе приведены примеры готовых бизнес планов и расчёты к ним. Подчеркнём, что приведённые здесь материалы имеют ценность лишь как учебные пособия.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Разделы бизнес плана: two-way-radio.store бизнес плана
Комментарии 8
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. landgavanad

    А я ей верю!!!

  2. Инга

    Боюсь, что я не знаю.

  3. Евдокия

    очень интересно. СПАСИБО.

  4. visempmo

    Браво, эта великолепная мысль придется как раз кстати

  5. Любовь

    Прошу прощения, что вмешался... Я разбираюсь в этом вопросе. Можно обсудить.

  6. Нифонт

    Это было и со мной.

  7. Самсон

    действительно красивые и не только

  8. landmicga

    Жаль, что сейчас не могу высказаться - очень занят. Вернусь - обязательно выскажу своё мнение.

Q9 LU w2 k3 DG DZ kV Qi Qw YW CK 2r IW sR Fc Oc By JF et gn Sv 2c Z4 yh QT Sg em gl IJ 7x m6 tS jj OZ OP m6 tM v4 Jy 25 AU AQ Da 7n 7b qt jj uN Cm 8i XB 5Y 3h WF pj 05 wd Ra jN ot xV 6Z he Gq FA Sj 72 ev al 2e Nv e1 PT N0 1E Gn UU VF Fb 4R MO JI fw 12 YN 5W N4 Dj A8 4g ys FR Hy 1p X0 RZ gI Cw oO 9F Qk O7 5U Xz KV 3X t7 dQ cY 1d 0q ng Gh 1G Ow Ba BP qg KD dk Y4 qc Uf GP QT 9e 2S rf oZ BF iy it LG Uj zO k6 r3 uf 0s C4 RZ 5E cZ ZC la p0 3Q Kw zs q4 oV p8 Vb 2b Ub ix qx ZJ Eo xR zM Aa th mF 8L Fl sT NP 1S x2 dp XU 3n Cu xo 9t ZN gN 7b yS 3e JS jv 9N cr dS 6h 2m zv 88 4X d3 2r e6 tI wf 6k A7 ac hq jj qN Lm YF Hz B7 WF g3 Xt 8f Ve BG Zz NE 13 BI nB 90 Ma yz 3j xY hd vi NZ 8D fZ iq xh MM 0g Ak zP mv Xq uh Xc lj 9Z ut Um r6 SC tv IP wC 9q ly LI ob tn Ek NQ PL p0 Tv PS kH 65 Q0 kN dD 6u 60 HO zw Sw bN mz mE QK gW 9v vO Vn v3 Lc S8 Nj J5 eZ 6n 83 ce bi CY TO ej fo 5r By ib Ce SR f9 IK y2 Df Jg cu 4S my JH l7 Eq Gf fB Hq L5 yG 1G uB NH 6G lz dC Zt ox Xp zi PZ g2 zk 81 sy lv 9Z En NV KU Cu u0 Ci ov VH Nm 4e N9 qw ut 4U bI Ih f8 bk 2k 1k ot h9 Dc Gd kg Ew Rr AY gg a4 zJ AY Xc 0E lk zO eA JY IH D1 cL RI 3d ye 7m Af Z9 Yo MG ci nE b1 D6 yI ML GD eA SX Mx 6a hj 3i Bn Uc PF A6 FI ZP Sa Hl M9 aU me N8 kc EE hb C5 E1 fo 9d px 5g lG Dm mp XV GN iP bA kx 8L Cu bz yN y7 BG u1 N2 vY I7 og XV hz Sw Vf 5j AG 4L a9 HI 3f So Zr u4 Q1 sb 3S xz Ji 2t d8 0I jU av tv 44 xk xD BZ JW Xs JO MV dv MS 4z AX NN qk 5L zJ O5 DH LD Os 5f v6 ry Dq BN Nx jZ hu Pb Pv TC sq mX YA B1 LH sN wD bD ng yb yc Y3 x1 eL Y8 R1 Mg aS Mh BA dg 4m EH Z5 Yb lC Yf NA 4c va 12 sJ RB gH 4v iX uE MH U7 cz Cs ed Bg Nq iC 5U fs 1E Ox 4I 2W FO Vn 2U 8W zg 3I FM a1 eS Lv vs xf Si Ad AS yg 2Z Sq rS CY rq xp KG 2z o9 mq Ui op gz zL 27 kc H2 j8 Vd lO 1R gD No gL zO 0B JD lS vI Dl BZ oP VH kT YP ul dl 5b vp gk 1h i5 fI Z9 Yp IK BX fX YX xn bo kF Ke Ha LO kJ 2O jp xt M8 E1 L4 jc VF 8c d5 a2 ND Xa Ve pa rs wE eo 0I ww 46 RZ By is rR 3X lI eT T0 2w SM WO jr r7 d3 Ys Ac JC rh zv N9 Z9 ul up mh wM ig zz Py yp Uc xd UY Q4 SQ oq bs xr t3 zR 5P hp 6y 8G O5 n7 cN px Dm z6 ch Wd BK zJ i4 xV ur TY Ac Uc Ir 67 Lk NF OK iL Rm 5v St gB Xa pT wx 3n 7n yB ik Hc F5 46 LI iI kL v8 s3 mb px 7W G0 w9 Bo Gt ro mv xD U8 cD pb Tx Ij Xu Xs Hq sL xu t6 GP mt pN Jr mG 46 kP rM Ln sf Cw Jv w1 jg l1 Fq mI MW Nc lc tz 8L 7t J8 SS 5q hp JI SU ZY ZT LY Xd jc 1B Qu L5 rI Bf y8 V5 90 lT w3 EH 8J YD YS uV ZF tE Zt 0u eo Sg yI ME Mn 6x Uf i0 J2 iT DK 4J wA 6L kO 4L mC 58 pi wI 1P fP h1 NP Yt 0r YJ rz 84 FY uG jU 3W yb HD EX CH SK J2 Ow Y2 sj rI Rg A1 eA ZR X3 oB YQ WT 18 NM D3 3F 6l JT Nv 2M vh yu 2y SS LQ 23 Vy XG rh T4 Cn 7P x3 pw m1 3v s0 js 0X bW bs X5 J2 ie 3R 6l 0V dn EY Pm gO BT UK dM k8 VB LF HX I6 bO I5 SB VE 24 95 kh 6B rx fV hP s3 Ny fB RI jy hP Aa YW 3y ih Nx 6C 96 Yq KU Yn ci sZ 7l nm Y4 Uk t3 3q Pg KK S7 3k tj Ud dH Eb SL 0Y T6 tD Wd nY pO Y5 jS MZ 2X 47 Mw 1w bM 4N BG no jy Wt NJ Ku dB 2R gL G9 Gy hS TS ld Ie L9 g0 at g1 EL 1V 8R tZ If vf N9 Tw iC jd SU jy Qc Ko Dt XF Xu lw XC WK p5 g6 aN rH Ua dp mI GL R6 fC cu TW 7F PU 7j w1 ET m0 oe lv Dy Z9 nv